供應商評鑑系統：交期與不良率決定明年配額

每年十二月，不少工廠會開一場「供應商檢討會」。會議室裡，採購說 A 廠配合度最好，臨時插單從不推辭；品管翻出手邊的紙本說，A 廠去年退了三批，其中一批還是客戶端才發現的；業務想起某張訂單延交兩週，但記不清是 A 廠還是 B 廠造成的。吵了四十分鐘，最後的結論往往是「明年再觀察看看」，配額照舊，付款條件照舊。

問題不在於沒有人認真，而在於桌上沒有任何一個人拿得出數字。進料檢驗紀錄在品管的資料夾、交期在 ERP 的採購單裡、客訴在業務的信箱、漲價通知在採購的 LINE、付款爭議在會計的分機上。每個部門都有半段故事，沒有人有完整的那一份。供應商評鑑系統要做的事，就是把這些散落的單據收攏成同一張成績單，讓年底那場會議的結論不再是「再觀察」，而是明確的三種燈號：可以加量的、要限期改善的、該凍結新單的。

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「好配合」是印象，不是紀錄

憑印象評供應商，會固定犯兩個錯。

第一個是近因效應。上個月才出包的廠商分數特別低，年初連續十個月準交的廠商沒人記得。評鑑表交上去，分數反映的是誰最近讓人不開心，不是誰這一年整體表現如何。

第二個是聲量偏差。採購每天和供應商業務通電話，自然覺得對方很配合；品管只在出問題時才接觸同一家廠商，自然覺得對方很糟。兩種經驗都是真的，但都只看到一面。沒有共同的量尺，最後比的是誰在會議上講話比較大聲。

更麻煩的是，這兩個錯都會轉成錢。該換掉的廠商因為「老闆跟他們很熟」留著，每年多出來的重工、挑選、急件空運沒有人歸戶；真正穩定的廠商因為從不出事而被視為理所當然，議價時也拿不到任何優待。

一家供應商該被量的四件事

評鑑表可以做得很複雜，但實務上撐得住稽核又不會沒人填的，大致是四個面向。重點不在項目多寡，而在每一項都要寫得出公式與資料來源。

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品質。最常用的是批退率：期間內驗退批數除以總進料批數。只看批退率會漏掉嚴重性差異，所以通常再加兩個欄位——流到產線才發現的不良件數，以及可追溯到該供應商的客訴件數。後面這一項權重要拉高，因為它已經造成對外成本。

交期。準交率等於準時到貨批數除以應到貨批數，另外記平均延遲天數。這一項最容易吵架，原因通常不是數字算錯，而是定義沒講清楚：到貨日算進廠日還是驗收合格日？早到三天算不算準時？分批交貨是整張單算一次還是每批各算一次？這些規則必須在第一次評鑑前就白紙黑字寫下來。

價格與成本配合。單純比單價意義不大，因為規格不同的料號本來就沒得比。比較有參考性的是：年度議價達成情況、漲價是否提前通知、報價回覆天數、以及是否配合小量試作。

配合度與風險。這一欄放主觀但可描述的項目：工程變更的配合速度、異常反應的回覆時效、改善報告是否按期交回、法規與認證文件（ISO 證書、RoHS 或 REACH 聲明、保險、工廠登記）是否在有效期內。最後再加一個容易被忽略的風險指標——這家廠商佔該料號採購金額的比例。單一來源依賴度高的料號，就算分數漂亮，也屬於需要提前開發第二供應商的對象。

分數要回推得到單據

評鑑最怕的一句話是「這個分數是怎麼來的？」。如果答案是「採購填的」，那這張表在供應商面前沒有說服力，在稽核員面前也站不住。

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可行的做法是讓分數直接長在既有單據上。準交率從採購單的承諾交期與進貨單的實際到貨日相減得到；批退率從進料檢驗單的判定結果統計；客訴歸責從客訴單上的「責任歸屬」欄位帶出；文件到期日則掛在供應商主檔。採購不必再填一張表，系統在評鑑期結束時自動把區間內所有單據彙總成一份草稿，人工只需要處理例外。

例外也要有地方放。客戶自己改期造成的延遲、不可抗力、公司自己太晚下單，這些確實不該算在供應商頭上，但扣除必須留下原因與核准人。一個可以隨意剔除數據的評鑑系統，和沒有評鑑是一樣的。

至於權重，沒有標準答案。以加工件採購為例，常見的配置是品質四成、交期三成、價格兩成、配合度一成；如果產品線高度仰賴準時出貨，交期的比重會再往上調。重要的是權重一旦設定，當年度就不要再改，否則分數之間無法比較。

評鑑的輸出不是分數，是處置

很多公司做到打完分數就停了。檔案存進資料夾，明年同一時間再做一次，中間什麼都沒發生。評鑑真正的價值在後面那一段——分數要連動到具體動作。

綠燈（例如 85 分以上）：列入優先詢價名單，可以討論擴大配額、延長合約期間或調整付款條件。對穩定的供應商而言，這是比口頭稱讚實際得多的回報。

黃燈（70 到 85 分）：發出改善通知，要求在期限內提出改善報告（不良項目通常用 8D 或矯正措施報告的格式），並約定三個月後複評。這段期間可以維持既有訂單，但不增量。

紅燈（70 分以下）：凍結新單或限縮到指定料號，同時啟動第二供應商開發。這一步最難，因為換廠商牽涉試作、承認、客戶端變更通知，往往要半年以上。這也正是評鑑要定期做的理由——等到真的出大事才想換，時間根本來不及。

讓燈號有力道的關鍵，是它必須連回下單的那一刻。如果系統能在採購人員對紅燈廠商開單時跳出提示、甚至要求主管核准，這張評鑑表才會從文件變成管理工具。

ISO 稽核時，稽核員實際會問什麼

有通過 ISO 9001 驗證的公司，供應商評鑑不只是管理需要，也是條文要求。標準第 8.4 條要求組織對外部提供者建立評估、選擇、績效監督與再評估的準則，並保存相關紀錄。條文沒有規定要用什麼工具，紙本完全可以，但稽核當天通常會被問三件事：

• 評鑑的準則與評分方式是什麼，是否事先文件化？
• 這一期某家供應商得到這個分數，依據的原始紀錄在哪裡？
• 上一期被評為不合格的供應商，後續採取了什麼措施，複評結果如何？

第三題是最常失分的地方。評鑑做了、分數低的也標出來了，但改善通知沒發、複評沒做、紀錄接不起來。資料留在系統裡的差別就在這裡：稽核當天是現場查詢，而不是前一週全公司翻資料夾補件。

系統要有哪些功能，才不會變成另一張 Excel

評鑑用 Excel 不是不行，小規模採購用試算表管三十家廠商也撐得住。會撐不住的是三種情況：料號與供應商數量成長、需要跨年度比較趨勢、以及必須提出稽核佐證。真的要系統化，以下幾項是核心：

• 自動取數：從採購、進貨、檢驗、客訴單據直接計算量化指標，不靠人工謄寫。
• 評鑑排程：依週期（季評或年評）自動產生待評清單與評鑑草稿，到期未完成會發提醒。
• 多部門分權評分：量化項目由系統算，主觀項目由品管、採購、生管各自評自己看得到的面向，再依權重合成。
• 分級連動：評鑑結果寫回供應商主檔，詢價名單與開單檢核直接讀這個等級。
• 改善案追蹤：不合格供應商自動開立改善案，含期限、負責人、附件與複評結果。
• 文件效期管理：證書、保單、認證到期前自動提醒，逾期供應商在評鑑中自動扣分。
• 稽核軌跡：誰在什麼時候改過分數、改了什麼、為什麼改，全部留痕。
• 趨勢檢視：同一家供應商連續幾期的分數變化，比單期絕對值更能看出問題。

值不值得做，先算一個數字

導入前可以先做一個簡單的估算，用自己公司的數字代入即可：過去一年因為進料問題造成的重工工時、停線時間、急件空運或補料運費、客戶索賠或折讓，合計多少？再問這些金額集中在幾家供應商身上？

假設一家年採購額六千萬的工廠，上述隱性成本保守估一年八十萬，其中七成集中在三家長期在及格邊緣的廠商。評鑑系統本身不會讓不良率下降，它的作用是讓這七成成本第一次有名有姓，讓「要不要換」這個決定有依據、也有時間提前準備。以中小企業常見的客製化系統開發規模而言，這類專案的投入通常落在數十萬等級，是否划算，取決於前面那個隱性成本的數字算出來有多大——每家公司的答案都不一樣，值得先自己算一次。

先從三個數字開始

不必等系統上線才開始。下一季可以先做這三件事：固定統計每家供應商的準交率、批退率、客訴歸責件數，並且把計算規則寫清楚；用這三個數字做一次試評，看排名和大家的印象差多少；對排在後面的兩三家發出第一份改善通知，三個月後複評。

這一輪手工做完，公司內部對「哪些欄位真的有用、哪些只是好看」會有共識，之後要不要把它做成系統、系統該長什麼樣子，討論起來會具體很多。供應商評鑑的目的從來不是替廠商打分數，而是讓明年的配額、價格與風險分散，建立在可以追回原始單據的紀錄上。